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凡客是中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)中，奔跑最快的一家企業(yè)。它當(dāng)下暴露的很多問(wèn)題，和所做的反思，比很多電商企業(yè)要早，它的新陳代謝也折射出很多電子商務(wù)整個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀。
跑得最快的，一定最早遭遇坎坷。如今的重重考驗(yàn)，屬于凡客和整個(gè)電商行業(yè)。
最近，凡客誠(chéng)品董事長(zhǎng)陳年破天荒地連續(xù)幾天通過(guò)微博發(fā)出聲音——這曾經(jīng)是他很不喜歡的方式。因?yàn)橐恢眰涫懿毮康姆部�，遭遇了有史以�?lái)最多的質(zhì)疑。
而在僅僅一年之前，陳年所處的還仿佛是另一個(gè)世界。
2011年的1月，凡客的銷(xiāo)售數(shù)字達(dá)到了一個(gè)驚人的地步——與2010年1月同比增長(zhǎng)了近5倍。
站在自己公司的年會(huì)臺(tái)上，陳年特別自豪，他甚至聯(lián)想到年底的時(shí)候，如果公司發(fā)展正常，凡客旗下的員工數(shù)字量應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止1萬(wàn)——在環(huán)境的變化速度遠(yuǎn)超過(guò)人的意識(shí)的變化速度的電子商務(wù)領(lǐng)域，這在當(dāng)時(shí)并不是什么大膽的預(yù)測(cè)。
據(jù)業(yè)界公開(kāi)資料顯示，凡客2008到2010年的收訂額分別為3億、7億和20億元人民幣，陳年和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)凡客體量的“增長(zhǎng)加速度”習(xí)以為常，他們都信心十足地等待著一年之后超越預(yù)期的滿足感和巨大興奮。所以，2011年陳年和管理團(tuán)隊(duì)在制定計(jì)劃時(shí)，設(shè)定了非常樂(lè)觀的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)在外界不斷地猜測(cè)和傳播中，最后到達(dá)了 “100億”。
2011年初的一劑強(qiáng)心針并不止于凡客。2010年電商圈一整年歌舞升平，麥考林上市，10年當(dāng)當(dāng)IPO，淘寶商城拆分并促成第一個(gè)“雙十一”的火爆、千團(tuán)大戰(zhàn)正甚囂塵上、無(wú)數(shù)的資本都在拼命砸向電子商務(wù)、電商人才挖角頻繁身價(jià)倍增、甚至有很多中小B2C追隨凡客的模式開(kāi)始創(chuàng)業(yè)…… 2011年這場(chǎng)電商大戲在所有人的熱血憧憬下正式開(kāi)啟。
但讓人沒(méi)有想到的是，短短幾個(gè)月后，電子商務(wù)整個(gè)行業(yè)從一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)、充滿希望的大勢(shì)，集體遭遇急轉(zhuǎn)直下：凡客和拉手網(wǎng)因各自原因遭遇IPO推遲，各種“寒冬論”狼煙四起，資本環(huán)境逐漸冷卻。大部分人都有點(diǎn)措手不及，包括陳年。
“失控”的成長(zhǎng)
“創(chuàng)業(yè)要記住別著急。創(chuàng)業(yè)公司餓死的少，大都是撐死的�！眱赡昵埃粋�(gè)朋友創(chuàng)業(yè)，陳年曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地叮囑他。作為一個(gè)在電商行業(yè)幾經(jīng)沉浮的老兵，陳年比誰(shuí)都清楚企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中可能遭遇的失控。但是在今天，他還是遇到了同樣的問(wèn)題。
其實(shí)在外界開(kāi)始質(zhì)疑凡客之前幾個(gè)月，陳年就有所意識(shí)。
7月的一個(gè)下午，因?yàn)殚_(kāi)會(huì)，陳年兩次步行穿過(guò)辦公地點(diǎn)和富力廣場(chǎng)之間的通道，他發(fā)現(xiàn)下午2點(diǎn)到4點(diǎn)的時(shí)間段，一路上竟然能一直看到掛著凡客胸卡的員工，不是在排隊(duì)買(mǎi)奶茶，就是在快餐店門(mén)口的椅子上幾個(gè)人聊天�！八麄兛匆�(jiàn)我還會(huì)說(shuō)，陳總好。我當(dāng)時(shí)都驚了�！边@件事讓陳年瞬間緊繃了起來(lái)，他一直以為凡客是一家快速而忙碌的公司，但這兩年公司的發(fā)展，自己忽然感覺(jué)對(duì)于公司失去了控制，“整個(gè)管理體系出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，到了必要整頓的時(shí)候�！彼f(shuō)。
同時(shí)，凡客的品類(lèi)擴(kuò)張也到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、家紡，甚至拖把、電火鍋都開(kāi)始賣(mài)。當(dāng)陳年在倉(cāng)庫(kù)的角落里，看見(jiàn)倒放著的一堆拖把時(shí)，瞬間暴跳如雷。巨大的憤怒讓他用幾乎怒吼的方式一字一頓地吼出一句話：“用戶(hù)-誰(shuí)-會(huì)-在-咱們這-買(mǎi)-拖-把？！”當(dāng)場(chǎng)所有員工都嚇傻了，而真正傻眼的人是陳年，他知道凡客的品類(lèi)擴(kuò)張?zhí)�，以至于很多產(chǎn)品已經(jīng)完全失去了秩序和意義。
盡管在2011年，凡客的明星產(chǎn)品VT(凡客對(duì)Vancl T恤的簡(jiǎn)稱(chēng))銷(xiāo)售量達(dá)到1000萬(wàn)件，帆布鞋500萬(wàn)雙。但是大規(guī)模SKU(庫(kù)存量單位)的擴(kuò)張，依舊造成了過(guò)多的庫(kù)存和錯(cuò)誤的庫(kù)存。陳年認(rèn)為，這才是凡客犯的最大錯(cuò)誤之一。“進(jìn)了一些不該進(jìn)的品類(lèi)，而這個(gè)也是互聯(lián)網(wǎng)公司過(guò)度放權(quán)，凡事為先導(dǎo)致的�！标惸暾f(shuō)。
2011年8月，陳年把高管們帶到大連開(kāi)了幾天閉門(mén)會(huì)議，內(nèi)部做出了有史以來(lái)最深刻的一次反思。陳年當(dāng)時(shí)帶了一本書(shū)在身邊，書(shū)名是《從大躍進(jìn)到大饑荒》。這是陳年在凡客一直加油門(mén)的情況下踩了一腳急剎車(chē)，而這一腳剎車(chē)，勢(shì)必和原本巨大的加速慣性產(chǎn)生強(qiáng)烈碰撞，從而使很多問(wèn)題再一次被放大。
產(chǎn)業(yè)勢(shì)力的交匯點(diǎn)
整個(gè)電商行業(yè)是個(gè)力學(xué)體系。在過(guò)去的兩年，牽一發(fā)而動(dòng)全身。
而凡客自身的模式?jīng)Q定了它身兼互聯(lián)網(wǎng)、零售、傳統(tǒng)服裝制造、物流多個(gè)行業(yè)屬性，又歷經(jīng)多輪融資，牽扯眾多投資人關(guān)注。在當(dāng)今詭異的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，各個(gè)行業(yè)冷暖變化不均，凡客身處其中，在產(chǎn)業(yè)和各種外部勢(shì)能多重博弈和擠壓中，所經(jīng)歷的跌宕起伏和戰(zhàn)略思考，如同一部時(shí)代的大電影。
凡客發(fā)展的時(shí)間軸上，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。首先2008年奧運(yùn)之后到2009年年底，對(duì)于凡客來(lái)說(shuō)至關(guān)重要——這一年半沒(méi)有人談?wù)撾娮由虅?wù)。2008年的2月份，凡客以互聯(lián)網(wǎng)推廣的方式進(jìn)入電子商務(wù)。那時(shí)還是互聯(lián)網(wǎng)廣告、流量資源的低谷，陳年一直覺(jué)得，因?yàn)檫@樣一種切入讓這家公司迅速找到了立足之地�！芭c此同時(shí)，你看過(guò)去幾年互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)的廣告收入的變化，這把火，是凡客點(diǎn)的！”
次年，電商圈就出現(xiàn)瑪薩瑪索、夢(mèng)芭莎等一批引人注意的B2C企業(yè)。根據(jù)易觀國(guó)際Enfodesk產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)研究顯示，凡客以刊例價(jià)近19億分別帶動(dòng)了當(dāng)時(shí)電商的廣告投放，夢(mèng)芭莎和瑪薩瑪索也分別以刊例價(jià)4.6億和4.3億追趕加大互聯(lián)網(wǎng)廣告營(yíng)銷(xiāo)，據(jù)分析師介紹，業(yè)內(nèi)的刊例價(jià)慣例是以2折左右的價(jià)格出售，實(shí)際投入可以估算，但這股趨勢(shì)一直熱到了今天。
在那個(gè)時(shí)候，資本的力量已經(jīng)在逐漸顯現(xiàn)。很多圈里人對(duì)陳年的印象就是，對(duì)融資節(jié)奏的把握非常到位，帶動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)廣告的故事讓凡客在在2008-2009年這一年半里面，發(fā)生了第三次融資，而2010年，因?yàn)榫薮蟮匿N(xiāo)量以及V+等平臺(tái)的出現(xiàn)，讓凡客在4月和10月分別拿到兩輪迅速的融資。作為力學(xué)體系中的重要變量，凡客的拉力無(wú)疑催促了整個(gè)電商業(yè)的轉(zhuǎn)變。
第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，陳年至今都非常清楚地記得，是2010年麥考林的上市之后�！爱�(dāng)時(shí)跌得一塌糊涂�！痹诮�(jīng)歷了首日上漲56.97%上之后，麥考林股價(jià)持續(xù)下滑，目前跌幅已接近90%。
而凡客卻選擇了在那樣一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，公布了第五輪融資。這是讓大家記憶深刻的一次融資——1億元的融資金額，并且全部是老股東——給了市場(chǎng)無(wú)比的信心。那個(gè)時(shí)候，就在外界影響凡客的同時(shí)，凡客也在影響了外界，循環(huán)往復(fù)。當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)似乎也被搞暈了，大家一起瘋狂地追加砝碼，當(dāng)時(shí)正在風(fēng)口浪尖的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，同樣迷惑了不少資本的眼睛。
野蠻生長(zhǎng)的電商環(huán)境，讓每一個(gè)身處其中的人都帶有加速和儲(chǔ)備的意識(shí)。那個(gè)時(shí)候，電商圈每天的談資就是，某剛畢業(yè)的1年的小孩，跳槽一次變成部門(mén)總監(jiān)，或者某高管被挖薪水翻了好幾番，更讓人印象深刻的是有些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在慘烈競(jìng)爭(zhēng)中曝出的不以為恥反以為榮的惡性挖角事件。在電商跑馬圈地?fù)屨假Y源的時(shí)期，阿里、京東以及各大B2C都在招兵買(mǎi)馬，這些外部環(huán)境的升溫也對(duì)于凡客產(chǎn)生了必然的影響。
一位親歷過(guò)2010年底凡客招聘的人這樣回憶一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)。那個(gè)時(shí)候，每天來(lái)面試的人車(chē)水馬龍，以幾乎平均10分鐘的速度從早晨面試到晚上�！癏R有時(shí)候很牛，直接問(wèn)剛畢業(yè)的小孩，給你5000，你來(lái)不來(lái)？ 遇到稍有經(jīng)驗(yàn)的就說(shuō)，1萬(wàn)，你來(lái)不來(lái)吧？”但是很多人來(lái)了，一時(shí)都沒(méi)有崗位可放。
直到2011年的4月京東對(duì)外宣傳融資15億美元，并宣布物流戰(zhàn)略的加速；凡客在12月宣布獲得F輪融資2.3億美元，年底將有近30個(gè)庫(kù)房，總面積達(dá)到50萬(wàn)平米。同時(shí)，凡客“如風(fēng)達(dá)”物流在能力快速發(fā)展之后，開(kāi)始承接多家外單……就在團(tuán)購(gòu)模式遭遇質(zhì)疑，很多B2C站出來(lái)說(shuō)“電商是個(gè)騙局”的時(shí)候，資本和各種電商角力依舊此消彼長(zhǎng)。
而更深層的思考是，如今大環(huán)境所說(shuō)的寒冬，究竟是來(lái)自電商模式的寒冬？融資環(huán)境的遇冷？還是來(lái)源于傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的低迷？
“當(dāng)我選了凡客誠(chéng)品這樣一個(gè)模式的時(shí)候，自有其道理。而且4年過(guò)去，也沒(méi)有顛覆我對(duì)凡客誠(chéng)品這個(gè)模式的理解，而且凡客用4年的成績(jī)，也證明了它對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，對(duì)中國(guó)網(wǎng)民的價(jià)值，對(duì)中國(guó)制造的價(jià)值，我覺(jué)得這些就夠了。至于說(shuō)這個(gè)游戲，我的心情很復(fù)雜。怎么樣的心情呢？就是覺(jué)得瘋了，但是有多瘋呢，我也不知道。”陳年說(shuō)。
事實(shí)上凡客今天的問(wèn)題，并不是一家公司的問(wèn)題，這個(gè)行業(yè)的力學(xué)體系里，電商、資本彼此相互的拉扯和牽制。因?yàn)榕艿暮芸�，凡客正在環(huán)境里加速和被加速。而在這個(gè)過(guò)程，很多人在不斷地說(shuō)服別人和震驚別人的同時(shí)，說(shuō)服和震驚了自己，進(jìn)而那些曾經(jīng)被說(shuō)過(guò)無(wú)數(shù)遍的信條，也會(huì)在無(wú)數(shù)個(gè)端口遭遇迷失。
表層之下，人性之上
在商業(yè)世界里，貪婪，會(huì)被隱藏成很多種形態(tài)，包括過(guò)于強(qiáng)烈的進(jìn)取精神。沒(méi)人能跳脫這個(gè)原罪。
陳年這個(gè)人——圈里對(duì)他的評(píng)價(jià)是：他對(duì)“事兒”非常看重，而非看重“錢(qián)”。就像今天，他最大的目標(biāo)是在中國(guó)制造的背景下創(chuàng)造出一個(gè)快時(shí)尚品牌，而非資本層面的上市。但是在這么瘋狂的電商大勢(shì)之下，任何玩家看到這樣快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，所展現(xiàn)出來(lái)的進(jìn)取心和強(qiáng)大沖力，在特定的情況下，有可能會(huì)轉(zhuǎn)化為一種毒藥——使原本的節(jié)奏和初衷，與“速度和規(guī)�！币呀�(jīng)產(chǎn)生加速背離。
這個(gè)過(guò)程中，陳年的心態(tài)也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。一切的伏筆就在于2010年對(duì)凡客來(lái)說(shuō)，太出乎意料了。
起初，凡客以襯衫的品類(lèi)，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的切入了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。那時(shí)候的陳年一心只想把襯衫這件事做好，不過(guò)他逐漸發(fā)現(xiàn)這個(gè)全新市場(chǎng)本身的需求比想象的旺盛很多，進(jìn)多少賣(mài)多少的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)讓凡客的銷(xiāo)售頻頻超出預(yù)期。
從2009年底，凡客開(kāi)始嘗試多品類(lèi)，進(jìn)入2010年的凡客徹底跨界，不再拘泥于襯衫、Polo恤和褲子，而開(kāi)始賣(mài)帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服等等，依然熱賣(mài)。2010年，陳年去義烏轉(zhuǎn)了一圈，回來(lái)和兩個(gè)員工說(shuō)，“你們?nèi)プ鼋z襪吧。”那兩個(gè)人就暈頭轉(zhuǎn)向開(kāi)始行動(dòng)，稀里糊涂也做成了2010年的暢銷(xiāo)品。這種SKU的迅速擴(kuò)張意外地給2010年的凡客帶來(lái)了巨大變化和收獲。陳年發(fā)現(xiàn)”產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)“替代“用戶(hù)驅(qū)動(dòng)”，正在成為推動(dòng)凡客高速發(fā)展的動(dòng)力�！胺部偷�2010年與2009年，和2008年已經(jīng)有天壤之別，是用戶(hù)群劇烈的改變和產(chǎn)品的改變�！彼f(shuō)。
有這樣幾組數(shù)字：
- 2008、2009年，凡客的復(fù)合增長(zhǎng)為150%，而2010年則增長(zhǎng)了300%。
- 2010年，VT買(mǎi)了230萬(wàn)件，僅上線當(dāng)天，當(dāng)天帶來(lái)的新用戶(hù)過(guò)萬(wàn)。
- 2010年用戶(hù)的總增長(zhǎng)，是2007-2009年三年之和的兩倍。
經(jīng)歷了用戶(hù)群和產(chǎn)品激增，再保守的人也會(huì)激動(dòng)起來(lái)。“所以在2010年下半年的時(shí)候，凡客開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)寄予了巨大的期待�！标惸暾f(shuō)，“這個(gè)時(shí)候你真的是希望，種的種子越多越好！” 事實(shí)上，今天凡客面對(duì)的“拖把”錯(cuò)誤，都是基于這個(gè)邏輯下試錯(cuò)中“錯(cuò)的部分”，和當(dāng)年絲襪產(chǎn)品沒(méi)什么區(qū)別。
但當(dāng)時(shí)的凡客正在享受追求規(guī)模帶來(lái)的極速快感，殘酷的是，凡客的管理文化更加速了這場(chǎng)失控的提前來(lái)臨。
整個(gè)凡客的文化是成王敗寇。直到今天，這種銷(xiāo)量為王的“結(jié)果論”在凡客內(nèi)部仍然根深蒂固。有的部門(mén)只有銷(xiāo)量不斷上升的時(shí)候，主管才會(huì)給陳年揚(yáng)眉吐氣地發(fā)一封郵件；如果銷(xiāo)售勢(shì)頭很猛，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)在公司“基本橫著走”。
這也加劇了內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。“所有的部門(mén)，因?yàn)榉部瓦@種競(jìng)爭(zhēng)的激烈，管理層他要樹(shù)立自己的權(quán)威，就玩命招人，看到第一部門(mén)現(xiàn)在有三五百人，啊，我們才一百人，不行 ……”陳年說(shuō)。這些招進(jìn)來(lái)的人要找活干、出業(yè)績(jī)，從某種程度上也加劇了凡客的品類(lèi)激增。
相較于對(duì)運(yùn)營(yíng)和對(duì)資本節(jié)奏把握的超群能力，陳年對(duì)于管理層面的思考顯得相對(duì)薄弱。尤其是在企業(yè)和行業(yè)高速發(fā)展的過(guò)程中，人難免會(huì)對(duì)自己原有的一些弱項(xiàng)有所忽視。他這樣描述自己的管理邏輯：“是我故意放權(quán)，我以為只要授權(quán)足夠了，犯了錯(cuò)就是你的。這就是人性，其實(shí)我也希望看見(jiàn)自己團(tuán)隊(duì)，每天都有不同的人吹牛，今天我們又做了一個(gè)瘦身款，今天的法蘭絨襯衫又賣(mài)翻了，明天又做了牛仔布，賣(mài)的特別好……”
如今的電商環(huán)境，更加深了人們的層層誤解，以為速度、規(guī)模、故事能戰(zhàn)勝一切。但是實(shí)際上，電子商務(wù)是最新銳的行業(yè)，同時(shí)更是最傳統(tǒng)的行業(yè)。如果對(duì)那些多年累積的基礎(chǔ)問(wèn)題、管理方法喪失警惕，勢(shì)必造成后期的負(fù)累。
“所以大家回頭來(lái)看，沒(méi)有足夠的授權(quán)，其實(shí)還真看不出這么多毛病，這個(gè)過(guò)程暴露了很多人和問(wèn)題，所以現(xiàn)在我重新回到一個(gè)上了規(guī)模以后的公司的管理，可能對(duì)管理層要求更細(xì)節(jié)，更嚴(yán)格。我原來(lái)最反感體系化、體制化的東西，可能要管理一個(gè)上萬(wàn)人的公司，這些尤其重要�！标惸曜约哼@樣反思。
凡客的下一步
在幾個(gè)月后，眾多質(zhì)疑開(kāi)始包圍凡客時(shí)，陳年認(rèn)為不是什么問(wèn)題：“我覺(jué)得挺納悶，就是我們做了10多年互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售，最近終于成為了焦點(diǎn)，而且重新來(lái)討論互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的價(jià)值。做電子商務(wù)，我覺(jué)得永遠(yuǎn)不要忘記的一點(diǎn)就是用戶(hù)體驗(yàn)。因?yàn)楦鞣N其他的輿論都不重要，最重要的是你今天有沒(méi)有新增長(zhǎng)？你今天老用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)是不是增加了？只要關(guān)心這兩點(diǎn)就足夠了�！�
這一次，陳年的確也開(kāi)始從“規(guī)�！钡慕嵌葘�(duì)公司的管理進(jìn)行反思，“如果用戶(hù)的增長(zhǎng)速度沒(méi)有超過(guò)SKU的增長(zhǎng)速度，勢(shì)必帶來(lái)某種程度的不平衡，從而造成對(duì)未來(lái)的誤判和對(duì)顧客接納程度的損傷�！边@兩年加速快跑的凡客的確有很多問(wèn)題，品類(lèi)上急速擴(kuò)充和試錯(cuò)讓這家體量快速膨脹的公司感受到了前所未有的壓力。但問(wèn)題的核心就是發(fā)展速度和能力成長(zhǎng)之間的博弈。
面對(duì)之前所出現(xiàn)的SKU擴(kuò)張無(wú)序、過(guò)量和錯(cuò)誤的庫(kù)存、以及內(nèi)部管理危機(jī)，凡客做了一個(gè)深層次的調(diào)整，內(nèi)部體系和結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本的變化——成立數(shù)據(jù)中心，重新并調(diào)整了事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。
首先，想要實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)化和數(shù)字化的管理，讓任何“數(shù)字”變得可預(yù)測(cè)和可控，凡客成立了一個(gè)數(shù)據(jù)中心�！坝梢粋�(gè)高級(jí)副總裁帶領(lǐng)十幾人的團(tuán)隊(duì)，逐漸成為公司內(nèi)最累的部門(mén)之一。”陳年說(shuō)。
“我們團(tuán)隊(duì)基本上不睡覺(jué)的�！边@位高級(jí)副總裁這樣描述自己的工作，“一開(kāi)始，大家對(duì)數(shù)據(jù)中心的需求就是出一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，比如庫(kù)存的數(shù)量。但是他發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)提出來(lái)以后其他部門(mén)就會(huì)問(wèn)，那怎么配合進(jìn)貨的關(guān)系，于是數(shù)據(jù)中心就開(kāi)始根據(jù)不同的問(wèn)題，不斷尋找數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間關(guān)聯(lián)，并最終把各種關(guān)系搭建起來(lái)。大家又說(shuō)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢的東西怎么辦呢？我們就又得從庫(kù)存里面拉出一列關(guān)系來(lái)。那新用戶(hù)的增長(zhǎng)呢？他們就把新用戶(hù)的增長(zhǎng)和每個(gè)產(chǎn)品帶來(lái)了新用戶(hù)的增長(zhǎng)，二次用戶(hù)的二次購(gòu)買(mǎi)，這兩個(gè)之間的關(guān)系和每一個(gè)產(chǎn)品去掛鉤……”
但是隨著這種背后的計(jì)算體系越來(lái)越精細(xì)，陳年很樂(lè)于看見(jiàn)凡客像一個(gè)數(shù)學(xué)公司般運(yùn)行。與此同時(shí)，在數(shù)據(jù)中心之外，凡客此次調(diào)整的最大變化，是關(guān)于管理的部分，重新劃分了事業(yè)部結(jié)構(gòu)，要求前端的5大事業(yè)部和后端的運(yùn)營(yíng)體系，全部執(zhí)行數(shù)字化管理，每周由數(shù)據(jù)中心進(jìn)行審核，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中的異常。
在此之前，凡客的內(nèi)部構(gòu)架是按照業(yè)務(wù)類(lèi)型分成的兩大事業(yè)部，基礎(chǔ)產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部，并形式了橫向的“條塊管理模式�！奔词聵I(yè)部下面包含三個(gè)中心——囊括規(guī)劃、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品中心、負(fù)責(zé)網(wǎng)站和內(nèi)容圖片的營(yíng)銷(xiāo)中心、以及負(fù)責(zé)外部推廣中心。
隨著這次反思，陳年發(fā)現(xiàn)，這種模式在創(chuàng)業(yè)型公司初期的時(shí)候，會(huì)非常受用。每個(gè)層級(jí)的人都會(huì)專(zhuān)注地做一件事。后來(lái)隨著公司規(guī)模的幾何型擴(kuò)大，三大中心之間不但根本沒(méi)有相互產(chǎn)生作用力，反而是相互的控訴此消彼長(zhǎng)。
“因?yàn)楫?dāng)規(guī)模越來(lái)越大的時(shí)候，產(chǎn)品中心逐漸出現(xiàn)傳統(tǒng)的特點(diǎn)，即在傳統(tǒng)的服裝業(yè)中，生產(chǎn)的人員會(huì)認(rèn)為是自己在主導(dǎo)其他部門(mén)，有拖把就進(jìn)拖把，有指甲剪就進(jìn)指甲剪，完全不考慮其他部門(mén)。所有事業(yè)部的規(guī)劃和設(shè)計(jì)人員，全都依附于生產(chǎn)。但是，一個(gè)拖把和指甲剪對(duì)于推廣和營(yíng)銷(xiāo)的意義卻非常小，根本沒(méi)有人考慮營(yíng)銷(xiāo)和推廣中心的部分，而營(yíng)銷(xiāo)中心和推廣中心，對(duì)于生產(chǎn)也沒(méi)有任何制約能力�！标惸赀@樣分析。
2011年的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，讓陳年想通了在整個(gè)構(gòu)架中，最應(yīng)該首先考慮的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)。目前，事業(yè)部調(diào)整方式是“獨(dú)立團(tuán)的縱向模式”。即以品類(lèi)劃分為五大事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部下面，擁有規(guī)劃、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)。除此之外，把生產(chǎn)部分完整的提出來(lái)，成立了三大生產(chǎn)中心，快速地進(jìn)行供應(yīng)鏈反應(yīng)，不再去影響前端的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，由事業(yè)部統(tǒng)一向生產(chǎn)中心下單，再由生產(chǎn)中心直接對(duì)接外部的制造工廠。
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陳年強(qiáng)調(diào)，凡客的商業(yè)模式注定必須用數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。對(duì)事業(yè)部的KPI考核就是銷(xiāo)量和利潤(rùn)；生產(chǎn)中心的KPI考核是品質(zhì)、價(jià)格、及時(shí)，而被獨(dú)立出來(lái)的推廣，也需要每天就自身資源和各個(gè)事業(yè)部對(duì)接，新用戶(hù)的增長(zhǎng)是其考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于每一部分來(lái)說(shuō)，都有最直接有效的考核機(jī)制。對(duì)于任何一個(gè)快時(shí)尚品牌而言，都應(yīng)該通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本、加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力上下功夫。周轉(zhuǎn)效率越快，資金鏈和庫(kù)存的壓力才能夠被充足釋放。
凡客是中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)中，奔跑最快的一家企業(yè)。它當(dāng)下暴露的很多問(wèn)題，和所做的反思，比很多電商企業(yè)要早，它的新陳代謝也折射出很多電子商務(wù)整個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀。
在整個(gè)世界，在任何一個(gè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)重大起伏和波折的行業(yè)里，都無(wú)法期待它能迅速誕生出真正偉大的公司。從這個(gè)角度來(lái)看，凡客如今所暴露出來(lái)的陣痛，是凡客的幸運(yùn)，也是中國(guó)整個(gè)電商行業(yè)的幸運(yùn)。
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責(zé)任編輯：bluehearts
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